■宇一企管/ 林宜璟
一、從MBO到OKR和KPI
電影裡，一起追女孩很浪漫；但公司裡，要一起追目標 卻常很散漫。這篇文章談的就是關於為了讓企業全體一 起追共同目標，所用的觀念及工具。 最近有個很熱門的名詞叫做「OKR(Objectives and Key Results)」。企管界一向善於發明新名詞，其中很多新名 詞，聽起來高大上，但實際上只是把你原本就已經知道 的白話文，用文言文再講一遍而已，那OKR是不是也 是這樣的新瓶舊酒呢？我認為不是。
我建議大家好好理解一下OKR這三個英文字母，因為 也許不久之後，他對你我的工作模式，還有績效考核制 度，都將產生巨大的影響，如果你已經聽過OKR，那希 望這篇文章能幫你整理觀點，如果你之前沒聽過OKR， 那現在正是開始了解OKR的好時機，篇幅有限我們只 能淺談，但至少希望提供讀者一個理解OKR的好用架 構，OKR常和另外兩個管理的觀念放在一起，也就是 MBO和KPI，為了讓大家有比較清楚的方向，我先把這 三個概念做個比較說明，並整理成下(如表:1)
OKR本質上算是MBO的直系後代，它承襲MBO的發 展脈絡，想要解決的問題也相同，但架構和手法更符合 現代企業所面臨的環境，OKR和KPI的關係則像是人類 和猴子，如果有人說人是猴子演化來的，那他一定是生 物學沒讀好，因為人和猴子雖然有共同的祖先，但人並
不是從猴子演化來的，OKR和KPI都來自MBO，但 OKR並不是KPI的再進化，之所以這麼說，最主要的 原因是KPI本質上是績效考核的工具，但OKR不是， OKR是提昇績效的工具，但基本上不建議當作績效考 核的工具。
二、為達目的，慎選手段
人生最重要的事情就是目的和手段。目的是你這輩子 真正要的是什麼？手段則是你用什麼方法來得到你要 的？有人說「為達目的，不擇手段」，但這句話其實 大錯特錯，因為不同的手段會有不同的副作用，不同 的成本，慎選符合成本效益的手段，才有幸福的人生。 經營企業也一樣，最核心的兩件事情就是目標和執 行。 目標決定要做什麼，是what的問題；而執行就是怎 麼去做，是how的問題。
這兩件事情說起來簡單，但是當組織規模變大的時 候，如何讓每一個人一致的理解目標並且一致的執 行，就是巨大的挑戰，對！這裡的重點就是「一致」， 這件事情傳統的解決方向是由上而下，也就是期望最 上層領導者的想法能夠用有系統的方式傳遞到組織的 每一個角落，然後讓大家一起來運作。於是MBO應 運而生有句話說「組織追隨策略；策略因應環境」，MBO過去在很多公司被證明是有效的系統，但是因 為以下經營環境的改變，MBO開始出現力有不足的 現象:1.變化快:過去通常以年為單位的規劃週期跟不 上環境變化的腳步2.不確定性高:當預測失準時，由 上而下的運作方式會把錯誤的決策執行得很徹底，以 致後果很嚴重。以上就是OKR出場接手MBO的背景， 但又為什麼OKR常和KPI放在一起談呢？這是接下來 要談的重點。
三、KPI(Key Performance Indicator) 成為 KPI(Killing Performance Indicator)
KPI大家一定不陌生，PI原本的用意很好，是希望減 少管理的複雜度，管理者只需要很少的管控，其他讓 團隊放手去做就對了，KPI的出發點是「多管目的， 少管手段」，但是因為宿命的人性，很快就變成了 「為達目的，不擇手段」。然後再經過變本加厲， 稍有不慎，KPI(Key Performance Indicator) 就成為 KPI(Killing Performance Indicator)了，有句話說：「衡 量什麼就會得到什麼」。這句話基本上是對，但如果「量」得不好，為了得到被衡量的結果，「手段」的 副作用和成本就會反過來狠咬一口，以下我們來看幾 個KPI最後反而會傷害績效的例子(如表:2) KPI還有另一個很壞的副作用：它鼓勵團隊訂容易達 到的低目標。既然達到目標有賞，沒做到要罰，那任 何一個腦袋正常的人，都知道訂高目標是懲罰自己。 所以一個的濫用KPI的公司，通常是個不求突破，只 求無過的平庸企業。這裡我必須要把話說得再清楚一 點，我不是說KPI一無是處，而是：1.想清楚用的原因， 並處理或接受衍生的後果2.只用在真正「key」的領 域。不要多，不要浮濫，更不要為了用而用。
四、為什麼OKR會紅？
達爾文的進化論說適者生存，物種無法改變環境， 也無法事先預測做好準備，唯一能做的只有且戰 且走，迅速的回應環境變化，現代的企業面臨 VUCA(volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、 complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）的經營 環境，也只能像生態系中的物種，快速反應，且戰且走，而OKR就誔生在這樣的背景。 這篇文章沒辦法談OKR的具體作法，有興趣的讀者請自己用功，但OKR的特色可以說明如下： 1. 不以預測的結果作為規劃的基礎，反而是持續的修正目標與行動以因應外部的變化。 2.從以年為單位的規劃週期，U縮短到季、月、甚至周。 3. OKR的達成率不作為績效考核的根據，因此可以鼓勵團隊成員訂定有挑戰性、創新性的目標。 4.在KPI的思維下，主管的角色像裁判，只在績效考核的時候告訴部屬做得好不好，然後論功行賞。 而OKR鼓勵主管扮演教練的角色，在執行任務的過程中，持續的給予回饋，指導。 5.導入OKR，通常需要適度的調整原有的績效考核制度，管理者也必須強化教練式領導的能力。
如果要用一樣東西比喻現代的理想團隊，也許就是一群魚吧！即使連帶頭的「魚王」都沒有，但魚群面對攻擊 時，總能一致的改變前進方向，卻又保持隊形。而OKR就是讓團隊有效應變，又保持隊形的工具。■
