■宇一企管/ 林宜璟
序言
新的一年又快到了。又是許多企業展開年度規劃的時候。在之前的文章裡，曾和ACMT 的朋友們分享過如何做好規劃的步驟(how)。而這篇文章裡，我要特別談的是，為什麼做規劃能提昇企業績效(why)。
談到規劃，我想更多人腦袋立刻出現的是另一句話，這句話是「計畫趕不上變化」。意思就是，事前的這些計畫都是沒有用的，都是浪費時間而已。但是事情真的是這樣子嗎？倒也未必。要談這個問題，我們要請出一位重量級的人物來為大家開釋，他就是美國前總統，也是二次世界大戰時期，歐洲戰區盟軍最高統帥艾森豪先生。
關於計畫，他曾經說過：「plans are nothing, planning is everything」。這句話翻成中文，意思就是：「計畫是沒什麼用，但是規畫卻是至關重要」。
這句話的關鍵在於他把英文中的plan 和planning 做了明確的區分。plan 中文通常翻成計畫，而planning，我們就翻成規畫吧！這兩者最根本的差別是, 計畫指的是團隊透過一堆討論，最後產生出來的那一套文件，但規劃則是指產生這一套文件的過程當中，團隊所做的前瞻性溝通和思考。
艾森豪總統說，他同意我們花了一堆力氣寫出來的計劃書，真的往往趕不上變化，說不定計畫書完成之後不到幾個月，又必須要被全部推翻重寫了。但是他認為，在產生計畫書的這個過程當中團隊所作的思考和溝通卻是對於後續團隊的績效有關鍵的影響。那為什麼planning 重要，以及他到底對團隊的績效產生什麼影響呢？我認為規劃對團隊的效益，具體可以呈現在三個方面，我們就稱之為規劃的三個美好副作用。
第一個美好副作用是澄清假設：
人類所有的決策一定是基於某些假設。有假設不是問題，有問題的是：
1. 你不知道自己有假設
2. 你認為別人跟你的假設都一樣
比方說， 當主管要求團隊開發首項新產品的時候，他一定是假設他預測的某些市場趨勢是對的，而且他假設這個產品的規格、特性可以滿足這個趨勢產生的需求。但是如果他不和的團隊溝通，討論這個假設，那就有可能產生兩個不好狀況。
3. 他認為的趨勢，可能只是他一廂情願的想像，缺乏有力的佐證。
4. 團隊對趨勢的看法和他一樣，但對顧客需求的判斷卻不同。所以等到他發現團隊開發出來的東西跟他的預期不一樣的時候，這時候已經過了大半年，失去了市場先機。
規劃的第二個美好副作用是盤點資源：
有句話說「樹大有枯枝，人多有白痴。」組織的宿命就是當組織越大的時候，組織內部的資訊不對稱就越嚴重。白話文就是你不知道我在做什麼；我也不知道你在做什麼。你不知道我有什麼；我也不知道你有什麼。
透過規劃時的溝通跟討論，我們可以讓每個部門所擁有的資源都浮現出來，並因此得到最有效的運用。比方說某個部門有一堆用過，正準備報廢的二手零件。但說不定在另一個樓層的某個部門，卻正準備另外花錢去跟別的廠商買一模一樣的二手零件。如果有事先進行有效的流程規劃，這樣的浪費就不會發生。
規劃的第三個美好副作用是形成承諾：
規劃的過程中把目標的責任歸屬講清楚，成為一種承諾。很多人覺得承諾是一種束縛，但是換個角度講，承諾也可以得到自由，也可以得到資源。
比方說。因為我在規劃時承諾了一二三四，這四個目標， 所以在接下來的時間中，跟一二三四這四個目標不相關的事情，除非有另外的決議，就不應該由我來承擔， 再過來因為我承諾了要做到一二三四這四個目標，我就有權利跟團隊要求完成這些目標所需要的資源。
這樣子，們可以讓工作的權責更清楚，資源也分配到最該得到資源的人的手上。
所以領導者可以仔細觀察，思考他的團隊目前在規劃方面運作的情況。如果他的團隊產生計畫的過程是他發一個表格請團隊隊成員來寫，過了一段時間之後他再把表格收回來，中間沒有具體深入的討論、思考，那這些文件不管頁數有多少，都還真是「nothing」 ,但是相反的, 如果他們利用這個機會深入溝通、甚至辯論、未來該做的事情。那麼最後產出的文件即使過了幾個月之後，發現與現況又不符合了，那麼這個過程對團隊仍然是彌足珍貴的。
同樣的，有許多公司在年底花了大把時間金錢辦策略規劃營。但是如果這個場合只是公司高層單向的宣達未來的目標和計劃，卻缺乏有效的互動討論及思辯，那就真的太、太、太可惜了！■
