■宇一企管/ 林宜璟 總經理
前言
這篇要談的是「管理者要如何才能確保任務的執行成果」。但在談這個主題前，我們要先談另一個在春節過完之後，應該要被熱烈討論的話題，就是如何控制體重。
控制體重的方法
要正確的管理體重，總共有四個步驟，首先是「設定體重目標」，然後是「量體重」，再來是「比較實際體重跟目標體重的差距」，最後則是「採取行動」。接下來，我們就來談談這四個步驟吧！首先從「設定體重目標」說起。
步驟1：設定體重目標
雖然都是年紀相近的中年大叔，但早已經自我放棄的我，和到現在還靠臉吃飯的郭富城，當然不會用同樣的體重標準。甚至原本覺得自己肥到不行的我，有一次讀到一篇文章說：「人到中年以後，多點脂肪抵抗力比較好。」當下就覺得我的體重似乎也還過得去了。
步驟2：量體重
這件事情在體重管理方面是最容易的，因為只要買個不太差的磅秤就可以了。但是關於什麼時候量，怎麼量還是有講究的，最好就是每天在固定的條件下量體重，比方說剛起床空腹的時候，只穿著內衣量，這樣得到的數字才比較有意義。
步驟3：比較實際體重跟目標體重的差距
拿目標體重和實際體重比較，基本上比較的結果會有兩種呈現方式。一是絕對值，二則是百分比。舉例來說，一樣胖了兩公斤，對一個體重45 公斤的正妹和一個85 公斤的大叔而言，意義是大不相同的。這時候，百分比的表達方式就很有價值了。
步驟4：採取行動
此時，可能出現的行動方向大致有三種，分別是「改變標準」、「改變體重」、「什麼事都不用做」。
• 「改變標準」：
我終於覺醒，想要瘦到像郭富城那樣子，是太辛苦且完全不必要的，過得開心比較重要。所以我重設了我的體重標準，加個10 公斤，世界變得多美
• 「改變體重」：
我雖然沒打算進演藝圈，但我的餘生不能都帶著這身油膩，那太恐怖了。我決心要減肥！管住嘴，邁開腿！就是現在。
• 「什麼事都不用做」：
體重計雖然顯示體重比標準多了0.5 公斤，但我想應該是因為這兩天應酬多了一點，屬於特別情況。看看接下來一個月的行事曆，沒這麼多應酬了。所以我只要正常過日子，體重應該就會回到標準值了。
確保執行的成果
控制體重講完了，接下來談正事，也就是「如何確保執行的成果」。不管想要管理的是「體重」，還是「團隊的績效」，其實原則都是一樣的。讓我們把剛剛的流程再走一遍，但把標題稍微修改一下，改成「目標」、「衡量」、「比較」、「行動」。
步驟1：目標
設定目標之所以重要，以及設定目標的方法，我們在前幾期的顧問專欄中已有相當著墨，今天就不再多花篇幅說明。但是，關於設定目標有一個最根本的重點，那就是要有明確、具體、可衡量的目標，才能夠有效地管理績效，並且適時地提出改善的行動。就像如果沒有事先設定適合自己的理想體重，那麼這個減重計劃將注定是一場誤會。
步驟2：衡量
「量」體重和「衡量」部屬績效，兩者雖然都是「測量」，但有一個最關鍵差別是：量體重不會改變體重，但量績效，很可能改變績效。管理學上有一個很有名的霍桑效應(Hawthorne effect)，說的就是這個現象。霍桑效應是因為以美國西方電器公司位於伊利諾州的霍桑工廠為研究對象而命名。實驗最初是探討一系列控制條件（如薪水、工廠照明度、濕度、休息間隔等）對員工工作表現的影響。在研究中意外發現，的確各種條件對生產效率都有促進作用，但甚至當控制條件回到原本狀態時，作用也仍然存在。也就是說，當員工感覺被重視時，即便客觀的工作條件改變不存在，績效仍會提昇。
從實驗中，我們看到的是因衡量績效本身而帶來的正面影響；但在實務上，我們更常看到的是為了滿足管理者「管」的慾望，因過多衡量而造成的負面效果。比方業績落後，主管決定把原本每週一次的業務會議及報告，改成每天一次。表面上是為了加大管理力度，以提振業績；但實際上，這些增加的會議和報告，反而佔去更多業務同仁原本可以用來開展業績的時間。結果導致士氣大傷，甚至業績不增反減。所以當衡量的對象是人的時候，「怎麼量」、「何時量」、「量多少」等都是事關重大的決策，不可不慎重。
步驟3：比較
比較這個動作在控制體重時很簡單，只是兩個數字比一下。但在管理上，除了和目標比較之外，必要時還要參考其他的基準，比方同業的狀況，產業的趨勢，甚至要和其他績效指標一起考量。畢竟，管理面對的是持續變化的環境，不能只用單一靜態的觀點。
步驟4：行動
和控制體重一樣，比較完之後，大致會出現三種行動方向，分別為「改變目標」、「改變績效」、「什麼都不做」。
• 「改變目標」：這又有兩種情況
1. 如果發現目標不可能達到，這時候便要考慮改變目標，因為一個注定達不到的目標，不僅消磨士氣，也是對管理者信用的嘲諷。
2. 有時候則是相反的，如果發現之前目標設得太低了，適度提高目標，也許是必要的。當然，這時候通常會伴隨配套的「超標」獎勵。
• 「改變績效」：這就是我們在上一期專欄中提過的，如果部屬績效不好的時候，可以從「知」、「能」、「願」三個角度分析，以採取有效的管理行動
• 「什麼都不做」：對有些管理者而言，靜觀其變，「讓子彈飛」，反而是最困難的事。因為這違反他們所習慣的「快速反應」原則。但就像前面所提的「霍桑效應」，管理者的行為常產生意料之外的結果。
比方有位研發同仁產品開發進度落後，是因為他正把心力放在解決前任留下的重大問題，而且他有把握解決之後能如期完成專案。如果這時候主管多餘的介入，除了打擾他之外，說不定還會讓他覺得不被信任，進而影響他繼續投入專案的意願。就像其他管理的問題一樣，什麼情況該改變目標、改變績效，還是什麼都不做，並沒有標準
答案。而這也正是挑戰管理者智慧的時候。
不是不盯，但不能只有盯
常有主管說，他的工作是「盯業績」、「盯工作進度」或「盯品質」。如果以這篇文章的角度來看，所謂的「盯」，其實就是「衡量」和「比較」這兩個步驟。
盯不是不重要，但要注意的是，在「盯」之前的「目標設定」，以及盯完之後的「行動」，更是重點中的重點。而盯本身所產生的效應，也是需要管理者謹慎考量的部分。■
