■宇一企管/ 林宜璟 總經理
進對門還要找對人
在之前的章節中說過，談判的時候我們都最在乎談判的結果。但只是在乎結果是沒用的。重要的是要思考我們可以如何經由影響哪些變數，最終得到我們要的談判結果。影響談判的變數在我的架構裡總共有五類，分別是：
1. 參與談判的人(Player)；
2. 所擁有的談判籌碼(Added Value)；
3. 所依循的談判規則(Rule)；
4. 談判的戰術(Tactic)；
5. 談判所涉及的議題(Subject)。
以上這五類影響談判結果的變數，取英文的字首，就成為PARTS 這一個英文字。所以談判時，除了想清楚自己要的是什麼之外，也就是我們之前談過很多的談判的「目的」之外，接下來就是要有系統的分析PARTS。
複習完畢。今天我們就先來談，參與談判的人，「player」。談player 有很多切入的角度。這篇我們要切入的第一個角度，是「組織」和「個人」的利益衝突。先說兩個我親身經歷的故事。
多年前有次我去B 市拜訪一個客戶。這個客戶在更早的幾年前曾經跟我們公司有過接觸，但是最後並沒有具體的業務合作。而這次拜訪我和對口的人談得很愉快，感覺這次應該可以有具體業務了。臨走前我說：「哎呀！我們早該有密切的合作了。怎麼這些年都耽誤了呢？」。對方回了一句我到現在都還常常引用的話，他說：「林總啊！你們是進對門但是找錯人啊！」
第二個故事是我在另外一家公司的時候，有一次我的公司要賣一個大的電腦系統給一個銀行客戶。那個案子的過程中有一回我和我的另外一個兄弟一起去拜訪銀行資訊部門的經理。在聊到我們公司電腦系統的效益時，我這位同事說：「我們這個系統最大的效益就是可以精簡人力。」然後我就看到這位資訊部門經理露出尷尬但不失禮貌的微笑。
上述故事分別帶出「有人就有江湖」以及「公義與私利」這兩個在談判時跟人有關的重要概念。
有人就有江湖
在多數的語境裡面，辦公室政治都是負面的意思。我們似乎認為公司就該是大家認真把事情做好的地方，談政治就醜陋了，就黑暗了。
但從另外一個角度來看，政治就是權力分配的規則。一個團隊如果沒有這樣的規則根本無法運作。一群人各行其事，誰也不聽誰的，是沒有辦法完成任何事情的。所以有人就有江湖，有江湖就有誰是武林盟主，誰說了算的問題。
在我的商務談判課程當中，若問學員你們這次是跟誰談判，10 位裡有9 位會回答某某公司。這個答案並沒有錯，但是這只能是答案的開始，不能是答案的結束。
嚴格來說，公司不會跟我們談判，會跟我們談判的是公司裡面的人。而有人就有愛恨情仇，就有權力結構。或者如果講得更精準一點，公司是法人，而法人雖然有法律的身分，但卻沒有決策的能力。法人的決策由法人裡面的那群自然人，透過各式各樣的規則和角力，最終形成的。
什麼叫做進對門，卻找錯人呢？就是從法人的角度來說我們找到了一個對的客戶。這個法人所擁有的資源與業務方向，都符合我們公司當時的需要。而找錯人說的則是，我們在這個法人內部的那群自然人當中，卻沒有找到跟我們合作的適當人選。也就是沒找到對的人來談。
所謂適當的人選，包含兩個條件：
1. 「有能力」：就是他能夠讓這件事情發生。即使他沒有最終的決策權，也至少有相當的影響力。
2. 「有意願」：他願意促成這個生意。至於原因，當然是這個生意對他有好處。
接下來我們要先談另外一個故事，然後再回到「意願」和「能力」這兩件事情。
（圖片來源：Freepik.com）
公義和私利：對組織有利的事不見得對自己有利，反之亦然
請問那位資訊部門的主管聽到我同事提出的產品效益後，為什麼露出尷尬而不失禮貌的微笑呢？相信聰明的你早已經看出問題所在了。
1. 從公司的立場來說，精簡人力就是降低成本，就是提高利潤。在所有的企業裡面，能夠提高利潤的事情都是絕對政治正確的硬道理。
2. 但是他作為一個部門主管，精簡人力代表他管轄的人員數會減少，也就代表著權力可能會變小。更進一步說，精減到最後，說不定連他自己的位子都有危險。所以從他自己的立場來說，這樣的效益實在稱不上是效益，反而可能是傷害。
但如果我那兄弟報告的對象是公司的執行長呢？這個效益就非常給力了。利潤的提升，是所有執行長最在乎，說不定有時候是唯一在乎的事。即便因此發生裁員的事情，也不會裁到執行長，所以於公於私執行長都會很欣賞這個訴求。
人在組織裡，通常不會只管組織的利益，不顧自己的。這樣的人是烈士，是聖人，如果讓你見到了，是你運氣好。我自己還真沒遇過。但是人在組織裡，也不會只管自己，不管組織。除了多數人畢竟還是多少有點義氣之外，更關鍵的是，如果他真的這樣搞，很快就要回家吃自己。
所以絕大多數的人會做的是：「在公和私中取得平衡」，而且是動態的平衡。也就是那個平衡點，是隨情境、任務，甚至心情在變動的。
談判的作戰地圖
像這樣資訊部主管和執行長角度和利益的不同，就引出我們接下來要談的重點：「組織圖和談判角色」。
先聲明一下，如果你要進行的談判是比較單純的，以下內容基本上用不上。但愈是大型、複雜的談判，尤其是B2B 的談判，以下的觀念就格外重要。
什麼是單純的談判？三個條件：
1. 牽涉的人少：常見的狀況是只有你自己和對方兩個人。
2. 涉及的利益小：利益的大小其實是很主觀的。但如果這件事沒談到你要的你也不太在乎，這利益就小。
3. 決策流程簡單：常見的是參與談判的你們兩個人說了就算。
那什麼是大型、複雜的談判呢？當然就是和上述的三個條件相反的狀況。所有的工具只有合不合用，沒有好不好。這次介紹的工具，當然也不例外。請自行選擇適當的情境來使用。好，讓我們回到主題，「組織圖和談判角色」。
先講結論：加上談判角色的談判對手組織圖，就是談判的作戰地圖。也是作戰勝利的必要條件（當然不是充份條件）。
作戰如果沒有地圖，就是蒙著眼睛打（或者說被打），這樣的確很慘。但這並不是最慘的。最慘的是，你以為你已經有地圖了，但卻是一張不完整的地圖。
如果你知道自己沒有地圖，就會戒慎恐懼，不輕舉妄動。但是如果有了地圖，就會開始展開行動，而偏偏地圖又是不完整的，那行動就成了蠢動（愚蠢的行動），結果就是怎麼死的都不知道。
所以我要講的究竟是什麼呢？我要講的是有組織圖還不夠。組織圖要配上權力結構的觀點，才是一張真正有用的作戰地圖。
組織圖呈現的是公司裡面正式的權力面貌。包含了這個部門負責哪些工作，誰管得了誰，誰又管不了誰。
但是這只是表象。談判的時候我們需要的不只是這些。談判的時候，對手組織圖中的每一個人，除了寫在工作說明書上的官方內容以外，都還有另一個，甚至兩個以上的角色。也只有用這樣的眼光來看待談判對手的組織，才能深入掌握player 這個變數。
談判對手的四種角色
談判對手組織（法人）裡的人（自然人），大致有四種角色：決策者、盟友、反對者、把關者。說明如下：
（圖片來源：Freepik.com）
決策者：做最後決定的人。這個人如果一直都沒出現在你的雷達幕上，一但出現時，就一定轟炸你個措手不及。再說一個故事吧！
一樣是多年前，我去G 市和一個客戶談一個大案子。我記得我是星期三晚上住進酒店的。星期四早上開始跟對方的一位副總和他的團隊談這筆生意。談得有點辛苦，但是還算有進展。到了星期五上午，談得也差不多了。我心想再一下等合約簽了字，我應該就可以功成回家了吧！我的飛機訂的是星期五的下午。
沒想到快到中午的時候，對方的副總忽然說他們總經理也很關心這個案子，也想跟我談談。我當然不能說不行。過了不久，他們的總經理就晃悠晃悠的出來了。
總經理和我天南地北扯了幾句之後，切進主題。他說：「林總啊！謝謝你大老遠的來跟我們談生意啊！真是感謝。我聽說談得差不多了是吧？但是我想多問一句，我都來了，那我這張臉總還值一點錢吧？」
我說：「老總啊！您什麼意思呢？」
他接著說：「哎呀！您明白人就別裝糊塗了。您知道我的意思的。」
就這樣子本來已經砍到見肉的訂單，又被那個總經理多砍兩刀，這下都見骨了。所以關於player 這個變數，最基本的就是一定要知道對方的決策者是誰。否則就會遇到跟我一樣的悲劇。
盟友：就是希望你達到目的的人，盟友為什麼希望你達到目的。表面的理由千千萬萬，核心的理由只有一個：「幫你對他有好處」。這個好處有可能是檯面上的，也可能是檯面下的；可能是物質的，但也可能真的是精神層面的。
對於盟友，我們該做的是強化共同利益，進而擴大共同利益。比方一開始盟友之所願意給你一些公司內部的訊息，只是因為你們有一個共同認識的朋友。但以此為起點，我們應該讓盟友為我們所做的，都能幫助他自己在公私平衡的前提下，取得更多利益。
而以上這一切的努力，最終是希望讓決策者成為我們的盟友。
（圖片來源：Freepik.com）
反對者：不希望你達到目的的人。但請千萬記住，反對者不是敵人。談判時真正的敵人只有一個，就是那個卡在我們雙方中間，讓我們都不舒服的爭執點。「把反對者當成敵人，會壞了大事」這個觀點極為重要，完整的論述會在Tactic 這個變數中，再詳細說明。
依循盟友的邏輯，反對者之所以反對，也只有一個真正的理由，就是：他認為反對你對他比較有利。這裡的關鍵字是「認為」。而認為是可以改變的。即使是前面我那兩光兄弟說要幫資訊部門經理「精簡」人力的失敗例子，也未嘗沒有轉機。因為精簡人力還有很多可能的轉折，比方：
• 某單位因為效率提昇，所需的人力減少，但其他單位還有人力需求。最後的結果是公司整體效能大躍進，但沒人丟工作。
• 部門主管其實本來就想趁機淘汰部門中一些不適任的人員。這個機會來得正好。他之所以笑得尷尬，只是沒想到心思竟然會被人猜中。將反對者轉成盟友，或至少轉成中立，或至少減少殺傷力，悠關談判的成敗。而這一切的開始，都從我們看出組織中有人是這個角色。
（圖片來源：Freepik.com）
把關者：
以客觀（至少被期望是客觀）的標準為根據，影響談判進展的人。這樣的人，典型的有律師、財務會計人員，或是技術人員。就像所有的組織中人一樣，他們最終還是要維護他那一方的公義和自己的私利，並取得平衡。但最大差別在於，這類型的人他尊重專業的見解，也在乎他在專業領域的名聲。所以即使要影響，通常要順著他們專業的邏輯。
以對方的組織圖為基礎，加上其中每個人的談判角色，再搭配公義和私利平衡的觀點，這樣就能有效掌握到對手組織的行為。
進對門怎樣才能找對人？
最後再回到我在文章開頭提到的B 市的那位客戶。相談甚歡之後，我接下來該做什麼呢？首先，我要先了解對方的組織圖。當然很多公司都很大，不可能也不必要畫出所有的人。但至少要畫出所有可能和這個談判有關的人。
接下來，要分析在這個畫出來的組織圖中，每個人的談判角色。包含誰是決策者？誰是盟友？有沒有反對者？有沒有把關者？這些資訊都不會一步到位，但在談判的過程中，藉由觀察、傾聽和有效的提問，逐步構建出對方完整的組織樣貌，是比討價還價更重要的事情。找出對方在這個談判中真正有決策權的人後，接下來要做的就是，讓他加入談判。最後，從公與私的觀點，分析這位決策者的需求，進而發展強化和他同盟關係的策略。
故事接近尾聲了。然而這個故事有一個反高潮的結尾。後來我們發現那位對我熱情以待的客戶，其實既不是決策者，也不是盟友。他只是一個中央空調，習慣性的對所有人送暖。這種人人好的人，也許我們身邊都有。最後我的公司決定不再投入資源在這客戶身上。我從此再沒進過那個門，而當時也沒有找對人。不是所有的故事，都有美好結局的，不是嗎？■
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