■宇一企管 / 林宜璟 總經理
前言
這篇談PARTS 中的R，也就是rule，規則。先來看兩個情境：
情境一：你是採購
供應商的業務跟你說：「不好意思啊！我們公司規定的付款條件就是月結三十天，不能變的。」
情境二：你是業務
出門和客戶談判前，老闆跟你說：「客戶這次專案我們能接受的價格底限就是3,000,000。如果客戶的價格不能在這以上，就不用浪費時間了」請問這時候你會怎麼做呢？基本上有兩個方向。
第一個方向：
是接受月結三十天和3,000,000 的這兩個限制條件，然後想辦法用其他的方式達到目標。
第二個方向：
直接挑戰限制條件，因為改變這兩個限制條件就會改變談判的結果。這裡的限制條件在我們的談判架構裡面就是規則：Rule，R。
規則影響結果
在談判的時候雙方都會有意識或無意識的遵循某些規則。遵循這些規則談判的結果就會被制約在某個範圍以內。但如果改變這個規則，談判就有新的可能。比方在正常的商務談判裡面，都有一個不用特別強調，但是彼此都會遵守的規則，不違法，法律就是談判雙方的規則。但是談判真的不能違法嗎？如果是黑社會的大哥談判，要他們考慮守
法的問題不是笑話嗎？我們不是黑道，我當然也沒有要鼓勵大家違法。只是要強調法律就是一種規則，遵不遵守這個規則，談判的方法和結果都會大不同。
再比方談判時對方給我們一個deadline，也就是最後期限。這個最後期限其實也就是對方給的規則。接受這個最後期限，選項就有限；但如果改變最後期限，可能性就多了許多。所以談判的時候，察覺所遵循的規則，並且適當的選擇遵守或改變規則，是談判成功的重要因素之一。
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談判的不可改變與可改變
以下幾句話在我人生起伏中給我很大的力量跟安慰，在此和大家分享。「請賜我寧靜，接受我無法改變的事；請賜我勇氣，改變我能改變的事；請賜我智慧，以分辨二者的不同。」人生有些事是不能改變的，只能平靜接受。再親愛的人，也終有一天要離開我們。而有一天我們自己也會離開這個世界。這是任何人都無法改變的事情，只能平靜的接受。
但是在走到生命終點那刻之前，生命的品質是我們可以決定的。生活給我們許多束縛，但若有足夠的勇氣，加上耐性，我們還是有機會可以改變這些事情。我最喜歡的電影「刺激1995」，說的就是在牢獄的困縛下，勇氣加耐性仍可以成就的美好，雖然那只是電影。但是什麼時候該堅持？什麼時候該放棄？這不會有標準答案，也正是考驗智慧的真正挑戰。人生好難啊！固執跟堅持有什麼差別？除了固執是負面，而堅持是正面的意思之外，我們還可以說：固執執著手段，而堅持執著目標。固執的人，不顧情勢改變，不計代價，硬要用同樣的方法達到目標。堅持的人則懷抱目標，但手段可以因為時空的改變而改變，只要最後能完成目標。在人生和談判中都一樣，讓我們當個堅持而不固執的人吧！
但比起人生所需的大智慧，談判容易些。因為決定談判的「可改變」與「不可改變」有個清楚的標準：「你到底要從談判得到什麼？」即談判的目的。談判的目的在之前的篇幅中已經討論很多，這篇就不再多說。這裡要強調的重點是，談判時要先確定桌上有哪些是「不可改變」？哪些又是「可改變」？並在談判過程中，視資訊和資源的變化，隨時檢視這些「可變」和「不可變」。回來分析文章開始的兩個情境。
情境一：
如果你是採購，一開始可以先假設三十天的付款條件「可變」，然後嘗試各種方法去改變付款條件。但是到了某個階段，你發現對方真的很硬，而且不缺訂單，你再堅持下去的話，下場就是買不到貨。那麼這時候我們就必須回過頭來，「平靜」的接受這不可改變的三十天付款。
情境二：
作為業務，你當然希望能夠拿到案子。你可以先把3,000,000 當作只是老闆怕你隨便割地賠款先做的心理建設。然後在出門前多花一點時間，問老闆為什麼這麼堅持3,000,000 這數字？他真正想要的又是什麼？也許3,000,000 只是他的立場，他真正的利益是毛利要維持多少以上。或是他只是怕打壞行情，影響後續的案子（關於「立場」跟「利益」，請複習之前的文章）。經過這一番溝通之後，說不定在某些條件配套之下，老闆會接受2,500,000 的價格。
再換個角度講，談判跟解數學方程式一樣，都有常數跟變數。差別只在於方程式裡面的常數跟變數很明確。而談判裡面的常數跟變數，常常會，也必須，隨著談判的進行而調整。
面對規則必備的兩態度
要在「可改變」和「不可改變」中遊刃有餘，要先建立面對規則的兩個基本態度：
- 看出所依循的規則；
- 認知規則只是目前的限制，不是不可改變的真理。看出依循的規則理論上很容易，但實際上並不然。因為人有盲點。
先說個大象的故事。馬戲團裡剛出生的小象就被拴在一個小木樁上。從此它就被困在這半徑2 公尺的小圓圈。即使小象曾經試圖逃脫，但是堅固的小木樁卻動也不動。小象日復一日用力拉扯，皮都磨破了，但是力氣就是太小，不得不放棄。
幾年過去小象長成大象。它的力氣早就能夠輕易拔掉木樁，但是它卻也早就沒想這麼做了。綁住大象的不是小木樁，而是它心中的放棄。
不只大象，人類也會發生同樣的狀況。心理學家稱這種現象「習得性無助(learned helplessness)」。就是這樣的無助，讓我們在談判時，不自覺的接受了對方所設下不利於我方的「規則」。
再說個我親身經歷的例子。當時在策略規劃會議中跟客戶討論品質問題。這個客戶從事化工產業，為了節省成本，業界的做法會把廢棄的材料，也就是所謂的下腳料，混合到新的生產原料當中。這樣成本比較低，但品質也還在可接受的範圍。會議當中，客戶提出下腳料對新料的比例是10%。出於職業性好奇心，我問了一個自認為很簡單的問題：「請問這個10% 的比例是什麼時候？由誰根據什麼訂出來的？」。
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然後接下來是一片尷尬的沉默。
那個會議的出席人員包含了從總經理到所有部門經理級的主管，而且年資都超過10 年以上。但是沒有一個人回答得出來這10% 是誰訂的？又是根據什麼原則訂出來的？這麼多年過去，大家就不知不覺的遵循10% 這個數字。可以想像這些年技術以及客戶的需求都有很大的改變。但是10% 卻在那裡，如恆星般的存在。
大家都常掛在嘴上的SOP，算是組織裡最常見的一種規則了。但請注意以下這句關於SOP 敘述的「時態」。
- SOP：所謂的SOP，就是過去有人以當時的資源跟條件，認為那個時候那樣做很好，所以定下了程序，要後人比照辦理。
所以你發現了嗎？ SOP 適合的是過去的時空。當條件改變的時候，當然SOP 也就要與時俱進。SOP 不能天天改，否則就不叫SOP。但是SOP 也不能都不改，否則就是老舊不合時宜的束縛。規則只是特定時空下做事的方法，它不是真理，它等待人們的挑戰與推翻。人生如此，談判更是如此。
處理規則必問的三問題
看出只是規則而不是真理之後，接著就要問能讓我們把規則這事料理得更好的三個問題。
- 這規則誰訂的？
- 改變這個規則的好處有沒有大於遵循這個規則？
- 需不需要引入新的規則？
這規則誰訂的？
商業談判的時候，常會聽到「我們公司規定如何如何」這樣的句型。但是其實公司不會規定任何事情，因為「公司」只是法律上的一張營利事業登記證，毫無行為能力。必然是公司裡面有某個人，才會制定這些規則。再往下推，找到這個制定規則的人，就有可能改變規則。
公司不會訂下付款要月結三十天的規則。規定的人可能是財務經理，或是財務長，甚至總經理，或是另有其人。但無論如何，這個人就有改變規則的權力。找到這個人，跟他談，就有改變規則的可能性。
改變這個規則的好處有沒有大於遵循這個規則？
嚴格來說，規則也不會對公司有利，而是對公司裡面的某些人有利。所謂的裡面有些人，可能是股東，可能是某些員工。所以如果能夠跟定規則的人一起討論改變規則能夠對哪些人帶來大於遵守規則的效益，那麼這個規則就有可能被推翻。
比方客戶規定某個電子零件必須能在+60ºC 到-30ºC的溫度區間內正常運作。可你手上的產品偏偏只能夠在+40ºC 到-20ºC 之間。這時除了默默離開之外，另外的選項是問為什麼要對這零件定出這麼嚴苛的規格？還有規格又是誰制定的？也許當你跟制定這個規格的人深入討論之後會發現，這個規格是延續上次的專案。而以這次的使用環境來說根本不需要這麼高的規格。如果把規格規則改成我們的，成本就可以降低30%。這樣，也許對方就願意考慮我們的提案了。
以下是談判時常見的規則。建議你把它當成一個檢查清單，在談判的時候刻意的用它來提醒自己，是不是不自覺的就被制約了？
- 雙方之前同意的規則；
- 過去的默契；
- 公司政策；
- 社會風俗文化；
- 法律；
- 期限；
- 合約；
- 能力。
你也許對最後一項的「能力」有些困惑。為什麼能力也是一種規則呢？因為能力也是一種限制條件，而凡是限制條件，就可以用規則的方式來處理。這一點會在後面的「規則帶來自由」中進一步詮釋。
需不需要引入新的規則？
有些時候，你發現談判雙方的爭執反而是因為沒有規則，那就可以考慮引進新的規則。
客戶說你們的產品品質不夠好。這時候如果回他：「不會啦！我們品質其實真的很好」，這樣就弱了。更有效的方式是，問他所謂的「品質」是根據什麼標準來判定的呢？
這個判定品質的標準可能是某個業界標準、或是之前雙方同意的文件。這時如果能有客觀第三方的規則，對於打破僵局特別有幫助。
要引入新的規則通常也要引入新的人。這裡的「人」就是之前章節中所說的「P，player」。因為既有參與談判的人或是由於「習得性無能」，或是思考慣性，甚至面子問題，未必接受新的規則。加入新的人，則會加大適用新規則的可能性。
跟採購人員談判，對方說只要符合規格，最低價者得標，這是這案子的規則。如果要跟對方談長期的策略聯盟、共同行銷等，這些新的決策標準也許就不是採購人員所在乎的。這時候邀請關心公司全面、長期發展的高階主管參與，這個新的規則才能被重視。所以要提醒的是PARTS 這些談判變數不是各自獨立，相反的，彼此有複雜的連動關係。而我能夠給的就像是一張有系統的檢查表，讓大家更清楚的知道我們有哪些該考慮卻沒有考慮的因素？並思考這些因素能夠如何整合，最終為我們所用。
關於規則的進階思考：束縛帶來自由
通常認為規則會帶來束縛。但其實換個角度想，束縛也可以帶來自由。談判中善用這樣的自由能帶來美好的效果。束縛和自由乍聽起來是矛盾的概念。但用婚姻來做例子就清楚了。
婚姻也許是人類各種形式關係當中涉及層面最廣的一種，包含了法律上權利義務彼此的分擔與代理、子女的撫養、財產的分配等等。但它的核心出發點其實是對性行為訂下的規則。結婚之後，你只能跟對方上床，這是束縛。但是另一方面，在婚姻關係裡面，只要對方同意（這是關鍵前提），你就可以跟對方上床而不會有任何麻煩，這是自由。
具體來說，結了婚的政治人物被抓到和配偶以外的對象去摩鐵開房間，即使在通姦除罪化的今天，那也絕對還是個醜聞。但是如果我們發現一個政治人物跟配偶都老夫老妻了還會去摩鐵開房間，那記者應該會想請他們分享維持婚姻浪漫跟激情的秘訣。
規則帶來的自由對談判的影響表現在兩個方面：
- 有了規則之後，就有名正言順不做什麼的自由；
- 有了規則之後，就只好全力以赴去做能做的事。分別說明如下：
有了規則之後，就有名正言順不做什麼的自由
有個客戶一直要你把某張訂單的交期從原本的三個月變成一個月，但你不想。在這個狀況之下，最可能達成目標的方法是證明你沒有能力。因為我真的沒有能力，所以我只能夠給你三個月的交期。這就是之前所說的，能力也可以是規則，規則就是限制，而且有時很好用。
但重點是如何讓對方認為你真的沒有能力呢？這可以分成實和虛兩個方向。
你可以給他看生產排程明細表，證明產線真的全滿，完全沒可能插單，這是實；而你也可以在他面前捶胸頓足說他是你最重要的客戶，只要做得到，過去有哪一次讓他失望的？只是這次真的沒辦法啦！這是虛。有時候沒能力正是你的超能力。只要對方相信你沒能力，你就贏了。
有了規則之後，就只好全力以赴去做能做的事
說個大家都熟悉的成語典故，破釜沈舟。當年項羽帶兵救援鉅鹿。軍隊渡河後下令把渡河的船弄沉，打破煮飯的鍋子，燒掉駐紮的營地，只帶三天乾糧，表示打死不退的決心。最後終於打敗秦軍。
故事裡項羽加入新規則來減少選項。沒了船和鍋子，也就沒了撤退這選項，不能退就只好死命往前打。
雖然一般而言我們希望人生有更多選擇，但有時少一點選項未必不好。相信曾經和我一樣在大賣場面對數十種洗髪精而有選擇障礙的人，會同意這個看法。曾經有個心理實驗，是讓受測者對所吃的巧克力味道評分。第一組吃3 種巧克力，然後請他們針對其中風味最好的給分數。第二組給他們10 幾種巧克力，其中也包含第一組吃的那3 種，然後請從他們一樣從裡面選出風味最好的給分。實驗結果顯示，雖然實驗的巧克力價位品質都差不多，但第一組給的評分遠高於第二組。換句話說有選擇是好的，但是太多的選擇反而會讓你對選擇後的結果不那麼滿意。這也許某種程度可以說明為什麼有些男神女神等級的人物，最後婚姻卻未必美滿吧？
選擇少，只能努力做好能做的。巧克力選擇不多，就認真品嚐風味的美好。接受沒有比身邊這個更好的人了，就努力經營之間的關係。沒有退路的士兵，就拼命往前衝。
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規則的「開」與「關」
在結束前，還有一個問題，一個重要的問題。就是如果我想解脫束縛時該怎麼辦？也就是我想從原本「因受限帶來的自由」又再轉變成「不受限的自由」呢？
原本因為客戶訂單的利潤不好，不想排在這麼前面生產。但是因為現在其他的客戶抽單，產能空出來了那怎麼辦？
關於規則最重要的觀念還是那句話：他只是個目前的限制條件，不是真理。所以規則可以開，規則也就可以關。比方可以跟客戶說那天開生產會議，總經理聽到我給你們的交期之後當場大怒。爆氣的斥責我們說，這麼重要的客戶怎麼能夠給這樣的交期？所以我們當下其它的單都推開，以你為第一優先。一樣是引入一個新的人，導入一條新的規則。所以規則「開」有開的原因，「關」有關的道理，只要言之成理，同時不忘搭配其他變數服用，就有強大的功效。
結語
跟人生一樣，談判關鍵的智慧是分辨什麼是可改變的？什麼是不可改變的？跟人生不一樣，人生最終的目究竟是什麼？可能窮盡一輩子的探尋也沒有答案，但是談判的目的很明確，而且也必須明確。
看出所依循的只是規則而不是真理，需要跳脫既有框架的視角，也需要練習。規則會帶來束縛，但是規則也會帶來自由。規則影響談判結果。把規則的開關跟其他變數整合運用會帶來極大的效益。■
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