■宇一企管 / 林宜璟 總經理
前言
先前情提要。影響談判的結果有「PARTS」五大變數。五個字母分別代表
P: player
A: added value
R: rules
T: tactic
S: subject
之前的章節已經談過了PAR，所以這篇要談S，也就是談判的subject，議題。
可是你說休蛋幾勒！照順序這一篇應該是T出場才對啊！為什麼先談S呢？先談S再談T是因為PARS這四個變數都是屬於戰略變數，而T是戰術變數。
戰略是大方向的佈局，戰術則是交戰的執行。比方說第二次世界大戰的時候，盟軍要在哪裡登陸歐洲，這是戰略的決定。但是一旦決定在諾曼第登陸之後，怎麼拿下諾曼第就是屬於戰術性的考量。
戰略跟戰術的分界有時候不完全明確。但一定是大方向決定之後再來規劃執行細節。所以我們把T放在PARS之後討論。而且，在T的時候還會用到S的觀念。
分雞和分錢
假設你是熱愛烹飪的爸爸（或媽媽），你烤了一隻全雞給你的兩個孩子當晚餐（爸媽自己都不吃，因為都在節食減肥），請問這隻雞怎麼分比較好？
假設你是很缺業績的業務，要賣一套設備給客戶。談到最後的階段，你要賣1,500,000，客戶堅持只出1,300,000，請問這200,000的價差又該怎麼處理？請先想想，然後把答案放在心中，我們等一下再回來談這個事情。
桌上永遠不要只有一道菜
談判都說要雙贏，但其實談判雙贏有一個非常關鍵的前提，就是桌上不能只有一道菜。
為什麼桌上不能只有一道菜？回到談判雙贏最根本的條件，就是價值認知的差異。一樣的東西在雙方的眼中價值不一樣，那麼就可以透過交換，讓彼此都更滿意。我們在之前的篇幅談過用迴紋針最後換到房子的案例，就是經由交換創造價值的最好說明。
既然價值認知差異是雙贏的基礎，那麼放進談判裡面談的東西越多，雙方價值認知的差異就可能越大。比方說如果我們現在談判的焦點只有價格，也就是只有錢。那麼除非一個愛錢的剛好碰到另外一個不愛錢的，否則要談到雙方都開心很難。這是「你的得就是我的失」的零和賽局。
但是如果除了價格之外，還把品味也放進來就不一樣了。可能有一個比較在乎價格，另外一個更在乎品味。那麼雙方各取所需的可能性大幅提高。
這個放進談判裡來談的「東西」，就是談判的「議題」。
談判時，將議題多元化是雙贏的開始。議題越多價值認知差異可能性越大，雙贏機會也越大。相反的，單一議題通常都會成為零和賽局。
多元化議題的結構
為了讓大家更容易多元化議題，這裡整理出幾個常用的議題結構。放在這裡的用意是提醒大家，談判時對方可能在哪些領域和我們有價值認知的差異。
成本、規格、時效
學過專案管理的讀者，看到這裡應該很親切。因為成本(cost)、規格(spec)、時效(time)就是專案管理的「三重限制」。這三者通常有取捨的關係。
想要成本低，就要在規格或時效上妥協。想要規格高好，就要多付錢或多給時間。想要快一點，要不多付錢，或者規格就要打點折扣。「慢功出細活」這句話不是隨便說說的。
安全、便利、成本
這個分類特別適合用在資訊類型專案的談判。想要一個資訊系統安全，通常要付出使用者比較不便利的代價。使用便利又安全的系統，通常成本就高。低成本建構的資訊系統，你也不能期待它多安全好用。
「小孩子才做選擇，我全都要」這句話只是鄉民在網路上講爽的啦！真實的世界，大人才是要學會取捨。
個人、組織
在之前的章節中談過，個人的利益和組織的利益不見得一致。所以組織的利益談不攏的時候，加入個人利益也可能是轉機。看到這裡，你一定認為我指的是檯面下那些不好見光的事。
你可能是對的，那些不見光事就是藉加入新議題來影響談判，而且有時還真管用；但是你也可能是錯的，個人的利益也不一定就是收回扣之類的。成就感、責任心，甚至覺得被尊重，都可能帶來完全不同的談判結果。
多年前我和老婆去阿里山玩。住的民宿附近不好停車，所以車停得非常遠，是民宿老闆開車來停車的地方接我們到民宿。入住後我們想去買點東西，沒有交通工具，好心又大方的老闆就把他的機車借我們兩個人騎。
我們發現機車的置物箱中只有一頂安全帽，但想說在山裡面應該無所謂吧！所以安全帽老婆戴，我就光著頭上路。沒想到騎沒多久，在偏僻無人的山路邊竟然出現一位警察。我在猶豫要不要停下來，但是一樣又想「山裡面應該無所謂吧！」，就繼續往前騎。到了警察前面，就被攔下來吃了罰單。
這位警察說：「這罰單不是罰你沒戴安全帽，是罰你不尊重警察。你看到我就應該下車用牽的吧？至少等離我遠一點再騎啊！」那張罰單我收得心甘情願。誰叫我白目呢？
公事公辦不管用的時候，加上個人情感（或實質好處）的訴求，也有可能扭轉戰局。
面子、裡子
有些人，特別有些男人，明明是月光一族，卻還要在朋友聚餐時當大哥，搶買單。我們替他們覺得不值，他們卻認為錢再賺就有了，氣勢不能輸。
有些人愛面子，有些人愛裡子。而愛面子的人往往為了一時的面子，付出裡子；而要裡子不要面子的人，激將法這招就沒用了！只要投其所好，人其實很容易被左右的。
短期、長期
談判如人生。現在天大的事，也許日後看來只是小菜一碟；相反的，眼前的小事，說不定日後會釀出大禍。不同的時間軸，視角會全然不同。
客戶砍你價格，為的是眼前的利益。但如果你說這樣下去你的公司會倒，客戶就要認真想想，他真的喜歡沒有你這家忠心不二的second source供應商，只剩下一家獨大的世界嗎？
又比方有些投資型的金融商品賣的是日後的美好退休生活；而相對的，保險賣的則是以後可能有的災難。
成功的談判者會像優秀的攝影師一樣，引導對手適當的切換視角，看到有吸引力的不同風貌。
比價格更重要的事
商務談判常聚焦在價格。但就如前面所說，只看價格這個單一議題會讓談判成為零和，很容易談僵。錢很重要，但是錢永遠不是最重要。除了價格之外，加入以下議題對談判的雙贏會大有幫助：
- 信任
安心無價。開車的人都知道車子做保養，原廠比外廠貴一倍以上。那為什麼還要去原廠？只為兩個字：「安心」。只要能建立對方對我們的信任，價格就可能成為相對不重要的因素。那要怎麼建立信任呢？這可以分成兩個方向：過去和當下。
- 過去
決定信任的基本條件就是過去的記錄。我們相信人類的行為有延續性，而人類的行為多數也的確有延續性。如果你是個信用良好的人，那恭喜你！在談判時你已經擁有贏在起跑點的優勢。所以回不去的瑞凡跟安真很難談啊！
- 當下
人類是個奇怪的動物。我們一方面重視過往長期的記錄，但又會依據當下一些不客觀的訊息來判斷對方可不可靠。所以在談判時，「操弄」對方的信任是有效的談判技巧。
看到「操弄」這兩個字可能讓你不舒服。但是我必須很抱歉的說，這就是存在的殘酷現實，就是有很多不厚道的人這麼做。這部份的探討我會放在「T，tactic」的章節。那時候我會跟大家分享「黑魔法防衛術」。我們不害人，但也要學會自保不被害。
退貨的權利
可視為信任議題的變化型。最經典的例子就是網路購物，貨到7日內無條件退貨。少了這個條件，我相信很多人對網路購物會猶豫許多。
穩定的關係
一樣可視為信任議題的變化型。都說婚姻是愛情的墳場，為什麼還有那麼人前仆後繼呢？也許穩定帶來的安全感是重要原因之一吧！
怕匯率波動對利潤造成衝擊，可以使用遠期外匯避險。怕供貨不穩定，可以簽定長期購買合約。這些操作都可能增加成本，但卻可以使得經營環境容易預測，進而提高營運績效。
保固及售後服務
網路上流傳一個「微」笑話：「買車不難養車難，而我兩難」。一句話說出來售後服務的重要。
買商品買的是商品帶來的效用。有些商品沒有適當的維護，功能就不能正常發揮，效用也就歸零，比方像車子。而且有些商品的售後服務成本很高。以車子來說，有人統計如果買一臺車花了100萬，開到這車子報廢為止，還要再投入100萬。
所以對車子這類高維護成本的商品，售後服務及保固就是重要的談判議題。
對賣方而言，把售後服務及保固放入談判有個明顯的資訊優勢。除非你很懂車，否則絕大多數的人對於保養廠的說明都是一知半解。該不該修？該不該換？只要聽到和安全有關，多數人也就乖乖聽話照辦。所以這是個有大幅認知價值落差的領域。賣方可能只要付出極低的成本，就能讓買方感受到很高的價值。
買方也不用因此覺得委曲。價值本就是主觀的，在不欺不騙的前提下，雙方開心就好。有貴婦去精算名牌的物料和加工成本，然後抱怨包賣太貴嗎？沒有嘛！
所有權的歸屬──買或租
曾有業務人員建議我的公司不要買車，而改用租的。他列舉了許多公司租車的好處，而多數我也認同，雖然最後我還是用買的。
有時候客戶不是沒有錢，只是現在沒有足夠的錢，但以後會有。或是現在有錢但不想這樣花。這時把「買」改成「租」，可能就是解決方案。
買和租的本質差別是物品所有權的歸屬，並連帶會產生一些會計費用認列以及稅務的影響。這部份我就不多說了。反正想喝牛奶不用自己養乳牛，只買使用權而不買所有權，會增加許多選項。
付款方式
價錢高低是一回事，怎麼付錢又是另一回事。每筆資金的成本可能不一樣，每個人的資金成本更可能不一樣。資金成本的差異有時在商務談判中會成為決定性的因素。
比方你跟客戶說如果他願意付現，就給他5%的折扣。請問他會答應嗎？答案當然是不一定。
我認識一個朋友身價過20億卻仍然租房子。當然，他租的不是普通房子，而是月租20多萬的豪宅。當然，他也絕不是買不起房子，只是他認為錢給他投資比放在房子報酬率更高。
所以對我這位投資績效很好的朋友而言，要他提早付錢除非給的誘因很高，否則他寧可讓錢在自己的手上留久一點，這樣他賺更多。
但如果是一個手頭現金很多的客戶，他比較現在的銀行利率，認為現金與其放在銀行生那一點點的利息，不如拿來付貨款，現賺5%。所以對這個提早付款的條件就欣然接受了。
而對一個欠地下錢莊錢的老闆，能夠晚付款好多些資金週轉的時間，可能比貨品的價格更重要得多。
執行服務的人選
這一點比較不容易理解。我說個我的故事吧！
我擔任一家上櫃電子公司業務副總兼執行副總時，有一天跟一位日本客戶見面。他是為了他們公司一個高度客製化的專案來臺灣找供應商。
在跟我們洽談之前，他事實上已經跟另外一家規模比我們大10倍的同行談過了。
一見面他就很直接問：另一家同行規模比我們大10倍，知名度更高，產品線跟我們幾乎重疊，他有什麼理由要跟我們做，而不找那一家？
請問是你會怎麼回答呢？
我想「價錢會比較便宜」是很可能出現的答案。但是我並沒有在價格讓步。相反的，我說：「另外一家公司規模的確比我們得大。所以如果這個案子交給他們做，我估計就是一個專案經理從頭做到完。但是如果跟我們合作的話，我這個業務兼執行副總就是你的專案經理。你這個案子不是標準規格，有很多地方要客製化，交期又短，金額也沒多大。說實話我是看在未來長期合作的潛力才接。我來推動這樣難搞的案子，我的位階可以讓不同的有效部門合作，迅速整合各種資源。」
經過我的分析，最後客戶選擇了我們公司。這個案例裡，我加入的議題就是「我」，因為我這個副總來做和別人來做，結果會不同。
議題的料理
要談得好，桌上不但不能只有一道菜，而且還要道道精彩。做菜有煎、煮、炒、炸四種基本手法，料理談判議題也有兩種：「切割」和「掛勾」。
切割
切割就是把談判以我們剛剛前面提到的架構一路往下細分，而且要分到很細。在我的商務談判力課程當中，通常我會請學員將一個談判當中可能包含的議題細分到30個以上。很多學員聽到30個議題，一開始的反應都是怎麼可能？但是經過我的說明跟適當運用工具之後，多數都能夠順利完成任務。所以我相信正在閱讀這篇文章的你一定也可以。讓我們談談其中的兩個問題吧！
- 為什麼要分到30個議題？
發展好的談判方案吃創意。創意發想有個重要的原則，先求有再求好。換句話說在創意初期要先充分運用「發散思考」，也就是別考慮這個想法有沒有用？可不可能？有了這些想法後再以其它手法把原本看起來沒價值的想法培養成一個真正的好點子。
所以30這個目標就是逼團隊天馬行空發想出足夠的「量」。這時完全不用考慮能不能用？有沒有價值？總而言之，想到什麼寫下來就是了。
另外，我們在談判的最後會進入「收尾」的階段。而收尾的時候通常需要給對方一點最後的好處，我稱之為「小惠」。這個「小惠」從哪裡來？一樣要從切割後的小議題裡面去尋找。小惠的觀念及如何運用，這裡先不討論，後續的篇幅會再詳細說明。但是「切割」這個步驟是做好談判「收尾」的重要基礎。
- 切割的工具
以我的經驗，拿來切割議題最好用的工具就是可能很多人也都熟悉的「心智圖」。操作的順序是把談判的主題寫在正中間，然後逐層的展開。第一層的大標題，可以參考我們前面提到的分解結構。上方的圖1便是給大家參考的範例。
掛勾
掛勾就是把兩個原本不相關的議題，放在一起談。意思就是你要A，那就請也收下B。如果你不喜歡A加B，我也許可以把B換成C，但是就是不讓你只拿A。
掛勾也有兩個掛法：一個是現在和現在掛，另一個是現在和未來掛。其實這種掛勾手法生活當中幾乎每天都遇到，只是我們可能沒有覺察這種手法的談判當中一樣好用。
現在和現在掛：「如果您一次買兩瓶護膚精華乳，我們就再送您一罐特級美顏霜。」
現在和未來掛：「您再消費$500，累積就達到$6000，那我們就再送您折價卷$1000，九月底之前來消費都可以抵用。」
所以雞到底要怎麼分？
綜合以上所說，那雞和錢到底要怎麼分才是高手呢？
先來分雞。雞要分得好，首先是不能只有「雞」這個單一議題。如果「雞」只是「雞」，那最好的方法只能是把這隻雞盡可能公平的分成兩半。
所以先來議題的切割。一隻雞至少有幾種切割方法：它可以分成雞肉跟雞皮；也可以分成雞胸加雞腿加其它部位。
而這兩個孩子，說不定有可能一個喜歡吃雞皮，一個喜歡吃雞肉（吃雞皮會不會不健康，這又是另一個故事了）。也有可能一個孩子喜歡吃雞腿，另外一個孩子喜歡吃雞胸。那麼這兩個孩子就可以各取所需，皆大歡喜了。
再來分錢。解決那200,000的價差最好的方法應該不是各讓100,000。考慮把售後服務、付款條件、還有其它多元的議題放進來，說不定能柳暗花明又一村。
真正的雙贏是一種得到自己想要的感覺，絕不是均分。
結語
議題的多元化是雙贏的基礎。議題可以切割，可以掛勾。切割的時候要切得夠細。掛勾的時候可以現在和現在掛，也可以現在和未來掛。雙贏不是均分，而是一種在多元議題中，各自得到想要的價值的滿足感。
