■宇一企管/ 林宜璟
前言
組織設計一向是公司裡的重要關鍵，但又充滿了政治算計的敏感議題，不是所有管理者都常常會碰到。但能不能把組織設計好之後所產生的「職位」，講清楚、說明白，卻是每個管理者的基本功。以下內容，我們就來討論，如何正確的對同仁說明一個職位。
如何正確說明職位
讓我們試想一個畫面，如果一個新進的同仁上班第一天，問身為他的主管的你，他的工作內容到底是什麼，你會如何回答他？
雖然很多公司的職位都有「工作說明書」，但以我的經驗，多數的工作說明書內容都寫得很「用力」卻難懂。也就是用了很多文字說明，看完之後卻仍然讓人一頭霧水。而其實，如果要說明一個職位，與其照著工作說明書唸，不如只要把握三個重點就夠了。這三個重點就是：活動、決策、關係。
活動：是指這個職位要做什麼事。這是最基本的，通常主管在說明工作時，這一題都能及格。
決策：是指哪些事你可以自己決定，哪些事你不能決定。
這是主管常常漏了講的。漏講的結果就是，同仁不知道自己的權力範圍（同時也就搞不清楚自己的責任範圍），所以諸事請示。
關係：這個部份是常常主管自己都沒想清楚的。而因為這一塊沒弄清楚，就看不到職位的核心功能，無法發揮
What experts say
職位真正的價值。關係這部份包含了：
- 上游：就是這個職位從別的什麼職位得到什麼投入？
- 下游：就是這個職位產出什麼給下一個什麼職位？
- 代理：當你請假時，什麼人可以代替你執行什麼工作
何謂「關係」
關係這部份因為大家可能比較陌生，所以值得多花一些篇幅來說明。在有效的組織裡，每個職位都是價值鏈裡的一環。這個職位被投入某些資源或訊息，然後產出某些資源或訊息，而重點是其產出的資源訊息之市場價值，要比投入資源或訊息的市場價值來得高；但是無效的組織則不然，往往所產出的資源或訊息，其價值比投入的更低。這樣的組織一定是不健康的，但遺憾的是，這樣的組織並不少見。
所以「關係」的觀念就是把每個「職位」當成一個應該創造價值的「系統」，並以投入產出的投資報酬率，來衡量這個系統存在的必要性。實務上，這個投資報酬率並不容易精算，但是光這個觀念，就會提醒管理者用不同的角度，評估職位的價值，以及必要性。具體來說，如果一個職位的「投資報酬率」是負的，那麼這個職位不是應該被裁撤，就是應該被「外包」。
這樣的觀念被完整的體現在日本代表性企業之一，京瓷，在其公司內所推動的「變形蟲式管理」，現已有不少文章和書藉介紹過他們了，若讀者對以上的觀念有興趣，亦可查詢相關資料。
舉例說明：
以公司裡業務人員的工作為例來進行說明，假如志明的公司是一家做電子產品的公司，而志明是業務部門的主管。那他就可以用以下三個面向，來對他的業務同仁說明工作內容：
活動面向
- 讓新客戶了解公司的產品，贏得客戶信賴，並進而取得客戶採購公司產品的訂單
- 維護舊客戶對公司產品的好感與信賴，並進而取得客戶採購公司產品的訂單
- 執行必要的活動，以確保從客戶下訂單到出貨，以至最後收取客戶貨款的一切過程，都依公司相關規定進行
- 執行必要的活動，以確保從客戶下訂單到出貨，以至最後收取客戶貨款的過程，都讓客戶覺得滿意
- 依部門規定，繳交規定的業務報表。
決策面向
- 公司官網有公佈的標準產品，不需要再經主管核准，即可對客戶報價
- 在公司頒布的價格表範圍內，不需要再經主管核准，即可對客戶報價
- 在價格表範圍內的標準品，可以拿到客戶訂單後直接交付生產部門投產，不需再經主管核準
- 在臺北市及新北市的活動範圍內，可自行安排客戶拜訪，不需要再經主管核准。臺北市及新北市以外的客戶拜訪，則需事先經主管同意，才可進行。
關係面向
上游：取得客戶需求，並從客戶取得有效的訂單。
下游：將客戶訂單轉換成符合公司需求的投產文件，並將文件交付生產單位。
代理：
- 取得有效訂單相關活動的代理人：業務課長。
- 將客戶訂單轉換成符合公司需求的投產文件，並將
文件交付給生產單位：業務助理。
結語
所以下次如果我們要解讀工作說明書時，請仔細的思考，這份工作說明書是不是有準確的傳達了「活動」、「決策」與「關係」等三個重點。如果沒有的話，可能是這份工作說明書寫得不好；但是也有可能，是我們沒有弄懂工作說明書裡的「微言大義」。■
