■宇一企業/ 林宜璟
議在眾，決在獨
客戶的高階主管很苦惱的問我，公司決策常不能達成共識，以致無法執行，該怎麼辦？我反問他：「決策一定要有共識才能執行嗎？」
管理者決策時常犯兩種類型的錯誤
類型一：不讓團隊參與決策，自己決定。
類型二：讓團隊參與決策，而且一定要達到共識才做決定
依我的觀察，也許是因為民主意識已深入人心，台灣企業犯第一類型錯誤的少，反而第二類型的多。客戶會問這個問題，正表示他已經把「要有共識才能決定」當成如同幾何學上，不證自明的「公理」。據說明朝首輔張居正曾說( 據說就表示我沒考證過)，「議在眾，決在獨」。我覺得這正可以做為管理者決策的準則。
兩種錯誤類型的問題
第一類型的錯誤，「不讓團隊參與決策，自己決定」，會有以下問題：
1. 這年頭經營環境多變。團隊成員靠近現場，往往比深居大內的管理者掌握更多第一手資訊。再有經驗的管理者，棄這些資訊不用，必犯大錯。
2. 沒有參與決策過程，就很難了解決策背後深層的考量，以及決策者所根據的價值標準。幹幹的幾句決議事項，只是肉體，沒有靈魂。團隊成員執行決策時，只能照章行事，無法隨機應變。
3. 一個千古不變的人性原則，就是「人最喜歡自己的意見，其次是自己有參與的意見」。團隊員充份表達他們的想法後，最後管理者可能完全沒採用。但即使如此，只要管理者用鼓勵，肯定的態度，並說明所以不能採納的原因，就會大幅提高執行決策的意願。更何況「江山代有才人出」，很可能團隊成員的見解，正中要害，有什麼理由不用？
至於第二類型的錯誤，「讓團隊參與決策，而且一定要達到共識才做決定」，則有另外以下的問題：
1. 共識其實是朵雲，虛無飄渺。共識也是個哲學問題。見山到底是不是山？見水到底是不是水？同意到什麼程度才叫共識？很難定義，更難收斂。
2. 共識兩字，很容易就成為管理者卸責的逃生門。「這是當時大家都同意的決定，不能怪我！」多熟悉的台詞！
3.「共識」的孩子是「再研究」，孫子是「下次會議再討論」，繁殖力很強。在共識的前提之下，時間不是金錢，而是粉飾太平的化妝品。
「議在眾，決在獨」的決策模式，正可以防止以上的問題。團隊討論是必要的，因為需要精確的現場資訊，並集結眾人的智慧。透過參與也能提高執行的品質。但管理者也必須接受團隊意見分歧的事實，責無旁貸的做最後決定，同時承擔決策責任。
我想起我過去曾工作過的兩家美國科技公司，在決策方面，也都有與「議在眾，決在獨」東西相互輝印的指導原則。
HP 的主管，會在開會時很清楚的告訴大家，現在是「discussion section」 ( 討論階段)，請大家知無不言，言無不盡。但當他覺得差不多了，他會說現在進入「decision section」 ( 決議階段)，接著直接說明他的決定。說完就是定案。
那時什麼樣的人是白日兼找死？就是「discussion section」 都不發言，「decision section」之後又碎碎念念的人。而我在Sun Microsystems 工作時，公司說的更直接。
「決策以討論為前提， 不以共識為要件」。簡直就是直接把張先生的文言文翻成白話文了。所以我的客戶很不幸的問了一個錯的問題，以致在其中幾世輪迴，無法超生。
關於決策，最後再補充一個值得參考的「據說」。據說美國海軍陸戰隊有個70% 原則：如果你有70% 的資訊，70% 的把握，那就行動吧！有人常掛在嘴上的「準備充份再決定」的「準備充份」，其實和共識一樣都是朵雲，它永遠都只會在天邊。■
