■宇一企管/ 林宜璟
一、正確的角色認知比能力重要
先來說一個跟主題無關的問題：「一個男人要怎樣才能 夠當一個好爸爸？」條件當然很多。有人會說他必須要 有能力照顧、保護他的孩子，能給予引導，能 成為榜樣， 等等。這些當然都很重要。但是以我的觀點這一切都基 於一個前提，就是這個男人要先了解一個爸爸的「角色」 究竟是什麼。
我們生活當中常用到「扮演好什麼什麼角色」這樣的句 型。但是究竟什麼是角色呢？以我的觀點，所謂的角色 就是一組當你處在特定的人際關係時，你所被期待的權 利和義務。白話文就是：你該做什麼事情才能符合你的 身份。所以，在有沒有能力當一個好爸爸之前，我們要 先搞清楚一個爸爸該做哪些事， 不該做哪些事。然後再 來討論如何具備能力把這些該做的事做好；當然也別去 做那些不該做的事。
這篇文章重點不是親子關係，所以關於如何成為好爸爸 的話題就此打住。但是同樣的道理，要成為一個好的管 理者，必須要對管理者的角色有正確的認知。換句話說， 到底什麼是管理者該做的事，什麼是管理者不該做的 事，這個問題一定要先弄清楚。否則接下來再怎麼努力， 都是一場誤會了。
二、什麼是管理的事
以下這句話是這篇文的核心觀念。如果你願意，請大 家把它記下來，並且放在心中多體會幾遍。這句話就 是：「管理者不是只能做管理的事，但是他必須很清 楚的知道，什麼不是管理的事」聽起來有點像繞口令。 但是當你真正弄清楚他的意思之後，也許你就會發 現，原來你身邊的很多管理者，甚至包含你自己，做 最多的其實都不是管理的事。什麼是管理？最直白的 定義就是：經由團隊的力量完成任務。所以如果你完 成了一個任務，不管任務再困難，你的表現多優秀， 但卻不是經由團隊完成的，那就都不是管理。那什麼 是管理的事呢？其實總共就只有四件事：規劃、組織、 領導、控制。除了規劃、組織、領導、控制這四件事 情之外，其他都不是管理的事。
讓我們以一位有為青年志明當例子吧！他加入現在的 公司後，經過三年認真負責的打拼業績。志明的表現 終於得到公司的肯定。他被升為業務課長了！我們當 然要恭喜他！但因為業績好就當業務主管這樣的安 排，雖然很常見，但其實是有問題的。因為這兩者需 要的能力並不一樣。究竟哪裡不一樣，我們接下來就 用例子做說明。
志明的部門明天有個非常非常重要的客戶要聽他們團 隊的簡報。這個簡報做得好，全年的業績目標基本上 就做完了， 但如果失敗了後果也不堪設想。因為這次 的簡報如此的關係重大，所以志明不放心讓業務團隊 中的其他同仁來做，他決定自己上台報告。畢竟他最 有經驗，臨場反應也最好。聽起來這應該是一個正確 的決定吧？也許是。但不管是或不是，這都不是管理 的事。但如果志明為了這一場關鍵的報告，帶領團隊 分析可能的狀況並做預先準備，同時訓練團隊，讓團 隊同仁能夠在那個場合有優秀的表現，那麼這些事情 就是管理。因為以志明做的這些事屬於規劃和領導的 範圍。
再舉個例子， 志明現在是一個研發團隊的主管，在 擔任部門主管之前，本身也是一個非常傑出的研發工 程師。現在志明的部門有一個專案眼看截止日期就會 到了，但其中一支重要的程式，仍然還有很多蟲子 (bug)，你團隊的工程師花了很多的時間去解決，但眼 看期限一天一天逼近，卻仍然一籌莫展。不得已志明 只好自己跳下去，再度重出江湖解決這個問題。果然 寶刀未老，他一出馬，問題立刻迎刃而解。志明得到 了大家的掌聲，自己也很得意。也許志明做了一件對 的事，因為沒有他出手，這個專案的下場會很淒慘。
但我要提醒的是，志明現在做的事情一樣不是管理的 事。而且還有可能就是因為志明平常管理的事做太 少，所以才會持續有最後要他親自出馬的狀況。
三、平時多做「管理的事」，才能少在緊急 時做「不是管理的事」
對管理者而言，建立什麼是管理和什麼不是管理的事 的自覺是非常重要的。有了這樣的自覺我們才可以從 每天忙不完的雜亂工作中，找出真正的管理重點。如 果一個管理者打開他的行事歷發現他雖然很忙，但是 忙的都不是管理的事，那麼這個管理者的工作重點顯 然就有嚴重的偏差了。以時間管理的角度來說，管理 的事常常是「重要卻不緊急」的，以致於優先序順常 常被排在後面。但麻煩的是，如果持續少做「管理的 事」，那「不是管理的事」就很容易像花園裡的雜草 一樣，在不知不覺間枝葉茂盛，春風吹又生。
「規劃」、「組織」、「領導」、「控制」，到底是 什麼，以及該如何做？希望日後我們還有機會逐一說 明。但至少現在，請讓我們在心裡建立起區分「管理 的事」和「不是管理的事」的基本的認知。再說一次， 「管理者不是只能做管理的事，但是他必須很清楚的 知道什麼不是管理的事」。■
